{"id":952,"date":"2023-12-19T16:12:33","date_gmt":"2023-12-19T19:12:33","guid":{"rendered":"https:\/\/tixtools.com.ar\/inicio\/?page_id=952"},"modified":"2023-12-19T16:12:33","modified_gmt":"2023-12-19T19:12:33","slug":"pautas-de-implementacion-exitosa-de-sistemas-de-gestion","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/tixtools.com.ar\/inicio\/pautas-de-implementacion-exitosa-de-sistemas-de-gestion\/","title":{"rendered":"Pautas de Implementaci\u00f3n Exitosa de Sistemas de Gesti\u00f3n"},"content":{"rendered":"\n
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Dicen en la India que ‘cazar un tigre es bien sencillo \u2026 solo hay que tener un buen plan’.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Como lo nuestro es el software y en particular los sistemas de gesti\u00f3n (vulgo ERP) en el proverbio anterior podemos reemplazar el ‘tigre’ por ‘sistema’ y la frase sigue siendo v\u00e1lida.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Todos conocemos historias de fracasos resonantes en proyectos de implementaci\u00f3n de un nuevo sistema o de reemplazar el pre-existente. S\u00e9 de organizaciones que acumulan tres, cuatro y hasta cinco fracasos sucesivos. Y si bien personalmente hago m\u00eda la frase de Winston Churchill de que ‘el \u00e9xito es ir de fracaso en fracaso sin perder entusiasmo’<\/strong>, un fracaso en la implementaci\u00f3n de un sistema es muy, pero muy costoso. No solamente en t\u00e9rminos estrictamente monetarios, sino porque prepara el terreno para que el pr\u00f3ximo intento vuelva a culminar en fracaso \u2026<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Sin desconocer otras causas de fracaso, nuestra experiencia ense\u00f1a que muchas veces la ‘causa raiz’ es justamente la ausencia de una adecuada planificaci\u00f3n<\/strong>. Mientras a nadie se le ocurrir\u00eda salir a la ruta sin tener definidos y conocidos \u2013 m\u00ednimamente \u2013 origen, destino, horarios aproximados, ubicaci\u00f3n de las estaciones de servicio, consumo del veh\u00edculo, paradas intermedias por solo mencionar algunos puntos relevantes, muchas empresas ‘se lanzan’ a implementar un sistema de gesti\u00f3n sin siquiera una m\u00ednima planificaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Vayan aqu\u00ed entonces algunas recomendaciones para el armado de un ‘Plan Maestro de Implementaci\u00f3n’<\/strong>, que si bien no constituye garant\u00eda de \u00e9xito, al menos mejora las perspectivas:<\/p>\n\n\n\n

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  1. Defina el ALCANCE<\/strong> del proyecto. Esto es el conjunto de las funcionalidades a cubrir por el sistema a implementar. Como m\u00ednimo una enumeraci\u00f3n de los grupos funcionales, la lista de las transacciones soportadas en cada grupo y los correspondientes consultas y reportes. Si pueden detallarse \/ ilustrarse mediante croquis u hojas de c\u00e1lculo mejor a\u00fan.<\/li>\n\n\n\n
  2. Resulta \u00fatil \u2013 casi dir\u00eda imprescindible \u2013 el dividir el alcance anteriormente definido en varias ETAPAS <\/strong>siempre que cada una de estas etapas produzca un resultado aut\u00f3nomo, plenamente utilizable y funcional, sin depender de etapas posteriores. Y que cada etapa pueda completarse en plazos razonables de no m\u00e1s de 2 a 3 meses.<\/li>\n\n\n\n
  3. Si va a reemplazar un sistema pre-existente, asegurese de que el alcance definido cubra TODAS las funcionalidades del viejo sistema<\/strong> \u2026 en estos casos es imprescindible que NADA FALTE<\/strong> \u2026 lo que sobra (en cuanto a resultados, se entiende) no deber\u00eda molestar.<\/li>\n\n\n\n
  4. Consens\u00fae con el implementador un cronograma de implementaci\u00f3n con ‘HITOS’<\/strong> predefinidos y fechas \/ plazos a alcanzar. Por ejemplo: Hito 1: a la instalaci\u00f3n del sistema y verificaci\u00f3n del funcionamiento general; hito 2: al completarse la migraci\u00f3n primaria (provisoria) de los datos; y as\u00ed de seguido. Si el implementador se aviene a una facturaci\u00f3n de parciales seg\u00fan ‘avance de obra’<\/strong>, mejor.<\/li>\n\n\n\n
  5. Defina un director \/ responsable de proyecto<\/strong> del lado de la empresa y que el implementador tambi\u00e9n asigne un ‘oficial de proyecto’<\/strong>. A\u00fan cuando los proyectos de implementaci\u00f3n de sistemas son del tipo B2B (business to business), los que lo llevan adelante son personas de carne y hueso \u2026 si no pre-asignamos responsabilidades, ante la menor dificultad nadie es responsable.<\/li>\n\n\n\n
  6. Asigne recursos no solo monetarios; en particular TIEMPO<\/strong> a todos los involucrados en la implementaci\u00f3n y ulterior operaci\u00f3n del sistema. Esto vale no solo para el director de proyecto sino para TODO el personal<\/strong> que directa o indirectamente ha de interactuar con el sistema. Se trata no solo de horas para atender a las sesiones de capacitaci\u00f3n, tiempo para preparar la informaci\u00f3n a migrar sino tambien horas para ‘jugar’ con el sistema (as\u00ed sea con un prototipo o ‘version beta’) desde el mismo momento en que est\u00e1 disponible el primero de estos.<\/li>\n\n\n\n
  7. Tenga presente que enfrentar\u00e1 resistencias pasivas y activas<\/strong> por parte del personal. Todo cambio \u2013 a\u00fan cuando objetivamente sea para mejor – saca a la gente de su ‘zona de confort’, lo cual inevitablemente disparar\u00e1 la conocida ‘resistencia al cambio’. A ello se pueden agregar ‘ansiedades persecutorias’ disparadas por el hecho previsible de que el nuevo sistema detecte y evite errores de procedimiento y\/o haga que numerosas tareas que se ven\u00edan haciendo manualmente devengan innecesarias. Estese preparado para enfrentar estas resistencias y eventuales rebeliones y tenga a la mano las acciones contingentes y correctivas correspondientes.<\/li>\n\n\n\n
  8. Est\u00e9 atento a los m\u00ednimos desv\u00edos respecto del cronograma<\/strong> de implementaci\u00f3n consensuado con el implementador. El desv\u00edo detectado a tiempo permite realizar correcciones tales como para retomar el rumbo. Pero si no se detectan y corrigen, un proyecto de 6 meses se transforma en uno de 5 a\u00f1os \u2026 y culmina en fracaso. Aqu\u00ed la comunicaci\u00f3n constante entre el director de proyecto y el implementador es esencial.<\/li>\n\n\n\n
  9. Una vez consensuado y definido el alcance, no introduzca cambios<\/strong>. Las nuevas necesidades que aparezcan deben quedar registradas y documentadas para ser implementadas en una etapa posterior. Si las introduce durante el proceso de implementaci\u00f3n, es probable que su sistema nazca ‘emparchado’, lo cual no es un buen inicio para salir a la ruta a 130 km\/h \u2026 un revent\u00f3n es m\u00e1s probable que posible.<\/li>\n\n\n\n
  10. No aproveche la implementaci\u00f3n del nuevo sistema para hacer re-ingenier\u00eda de procesos<\/strong>. H\u00e1gala antes de definir el alcance o bien despu\u00e9s de la entrada del sistema en producci\u00f3n, pero nunca en simultaneo. Nuevamente los cambios de procedimientos obligar\u00e1n a re-definiciones en la implementaci\u00f3n y su sistema nacer\u00e1 \u2013 como lo planteamos en el punto anterior \u2013 emparchado.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Si est\u00e1 pensando en implementar un nuevo sistema de gesti\u00f3n, cont\u00e1ctenos a info@tixtools.com.ar<\/strong><\/a> , telef\u00f3nicamente o por Whatsapp al +54 9 11 3430 4617 <\/strong>y recibir\u00e1 en forma totalmente gratuita nuestra Gu\u00eda de Relevamiento TIXTOOLS<\/strong> que le ayudar\u00e1 a definir el alcance de su proyecto y armar el plan de implementaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

    Lo esperamos !<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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